最火价值观与领导续篇

价值观与领导续篇

拙文《价值观与领导》发表后，很多友希望能够继续探讨此话题，我也发现我所传递的信息可能有所偏差，因此做此续篇来进一步明确有关价值观的观念。

1. 认同不等同于让步。首先区分一下认同和让步。认同是我对某件事物的一种意识形态，而让步则是一个动作，但他不是唯一的动作。举个例子来讲，你肚子饿，饿就是一种意识形态；但吃东西就是这种意识形态的一整组的动作，吃中餐是一个动作，吃西餐是另外一个动作。从另外的一个角度再说明一下这个问题，你对多少女人有好感？我想一定不会只有一个，但你是不是要娶每一个你有好感的女人呢？我想你也不会，对不对？因此认同与让步之间没有必然因果的关系，认同只代表我尊重你的价值观，只代表我承认在每个行动后都有一个正确的价值观（但并不一定是对于所有的人来讲都正确，也许只是对他自己而以），但这不代表我就要对你让步。

2. 认同价值观的作用。我在拙文已经提出了这样一个观点：每个行为都会符合某种价值观。因此我个人认为，管理者要认同他人的价值观，也就是说每个人的行动都具有正确的意图（至少对他个人有利）。认同价值观，不代表管理者就需要同职员让步，因为管理者的第一要务是为组织实现绩效最大化，尤其是经济绩效的最大化，而不是职员经济绩效的最大化。认同价值观，是为了能够有效的把个人价值观同组织的价值观（愿景）相连结，以把职员的价值观转接到组织的愿景上来，让职员意识到组织愿景的实现使其个人价值观实现的一个前提条件。另外，认同价值观是为了更好的处理问题行为。所谓的问题行为，其实对于职员本身一定会符合他某方面的利益，这就是矛盾的焦点，也是解决这个矛盾的关键点。认同价值观就是为了，在满足组织绩效的前提下，找到一个同时也能满足员工利益的方法，以此来解决问题行为。举个例子，现在的弹性工作时间管理方法，就是基于认同员工自由以及其他等方面的价值观，来解决高缺勤率、高迟到早退率、低工作效率等问题行为的一种方法。

3. 问题行为？很多人都怕蛇，我就很怕蛇，但是不是所有的人都怕蛇呢？当然不是。那这是蛇的问题还是我的问题呢？当然是我的问题。同样的道理，我所认为的问题行为，是不是所有的人都认为这是问题行为呢？当然也不是，至少问题行为者不这样认为，这还是我的问题。有的友讲做领导在实际中要考虑的问题有很多，有时为了达IM2款式(已在米兰PLAST2018展会上展出)到某些目标要“选择、取舍、平衡甚至是破坏”。首先讲，我认同这种观点。但是管理者为了达到某种目标，是因为这种目标对他个人是有利的。企业之所以把管理者放到这个位置上，是由于管理者的价值观是同组织愿景最相似的，也就是说二者利益存在很大的共同点。管理者实现了经济绩效的同时也是在实现着个人的经济绩效，因为管理者的薪酬是同业绩挂钩的。管理者为了某些目标，而“选择、取舍、平衡甚至是破坏”的行为，在职员看来难道不会成为问题行为吗？我想如果涉及到员工利益的时候，他一定会把这看为问题行为的。因此双方根本就是对等的。而管理者之所以要进行“选择、取舍、平衡甚至是破坏”，是因为他代表的不仅仅是自己，还代表更多的人以及公司的利益。但我们不能因此而否定其他人的价值观，公司的利益如何并不是所有员工关心的焦点，他们更在意的是自己的利益。我们“选择、取舍、平衡甚至是破坏”，也无非是想要使得绩效最大化而已。因此根本就不存在问题行为，一切都是个人的问题。

4. 对了又如何。在上个论题中，我提出了：根本就不存在问题行为，一切都是个人的问题。这就引出这样一个问题：究竟是谁对？其实本就不应该有谁对谁错的问题，大家都是对的，只不过是由于某些人的行为可能损害了其他人的利益而已。做管理工作，不是要去评判谁对谁错，管理工作最重要的工作就是满足及保证组织整体绩效同职员个人绩效的最大化，我们是要去解决问题，而不是去制造问题。而许多的管理者却执著于判断谁对谁错，并且最后的结果大都是管理者是对的。你对了，对了又如何？如果没有了职员的利益，职员还会努力的工作吗？举个例子讲，如果为了实现组织的经济绩效，把员工的济南试金试验机美观大方工资全部减半，那员工是何反映相信大家都会知道。虽然这个例子有些不现实也很极端，但却可以由此看出组织绩效同个用于加强质量控制的紫外检测技术人绩效之间的关系--------息息相关。谭公、谭婆和赵钱孙是《天龙八部》里着墨不多，却又颇具个性的人物。三人年轻时处于一种三角恋的关系。只因赵钱孙处处要争个输赢，才让谭公得了手，使得本来有可能成为“赵婆”的“小绢”冲断试样所消耗的功称为冲击功成了“谭婆”。是的，你证明了自己是对的（多年来你一直这么做）。你对了，你赢了，可是一个又一个的小娟离开了你。你赢了，身边的人都离开了你，孤零零地支撑局面，赢了又如何呢？不要在计较谁对谁错了，活在当下，实现绩效的最大化才是我们的目标。

5.